בטרם נרוץ לתור אחר נוסחת הפלא ולחפש טקטיקות שיסייעו לנו להטות את מאזן הכוחות במו”מ לטובתנו, כדאי שנעצור רגע ונשאל את עצמנו מהי אכן אותה תוצאה לה אנחנו שואפים ואיזה תהליך עלינו לייצר לאורך המו”מ, על מנת שיתאפשר לנו להגיע לאותה תוצאה.
מו”מ הוא מפגש בין שני עולמות שמן ההכרח יש ביניהם ניגוד עניינים. כל צד מגיע למו”מ מתוך תפיסת עולם מסוימת וסט של חוקים עסקיים, צרכים כלכליים, מטרות, מגבלות ואילוצים, אשר על פי רוב אינם חופפים את אלו של הצד השני. מאידך, לשני הצדדים יש אינטרס משותף כלשהו, אשר בגינו הם מתדיינים וסביבו כל צד מעוניין לייצר לעצמו תועלת כלשהי ו/או רווח. באופן ציורי, ניתן לדמיין בהקשר זה שני עולמות שמשתרע ביניהם אוקיינוס רחב של אינטרסים שונים, כאשר מטרת המו”מ היא להתוות גשר אשר יאפשר קיומה של מערכת יחסים עסקית, תחת התנאים ה”גיאוגרפיים” הללו.
לגשר הזה יכולות להיות פנים שונות, וצורתן תלויה בסגנונות השונים של הנושאים ונותנים בתהליך, ועד כמה הם מבינים ומפנימים את מהותו של פתרון Win-Win ואת חשיבותו המכרעת לקיומם של יחסים עסקיים פוריים וארוכי טווח. הגישות השונות לניהול מו”מ מאבחנות חמישה סגנונות עיקריים. רובנו משתמשים בכל חמשת הסגנונות בהתאם לסיטואציה ולנסיבות, אך יחד עם זאת, לכל אחד מאיתנו יש נטייה לנקוט באחד או שניים מהסגנונות מעט יותר מאשר בשאר. הסגנון הדומיננטי שלנו יכול להשתנות לאורך הזמן בהתאם לעקומת הלמידה המקצועית שרכשנו ומידת המודעות לנושא. חמשת הסגנונות הם הסגנון הוותרן, הנמנע, התחרותי, הפשרן ומשתף הפעולה. הסגנונות של הוותרן והנמנע מעט פחות נפוצים סביב שולחנות המו”מ העסקיים לעומת הסגנונות התחרותי, הפשרן ומשתף הפעולה.
הסגנון הראשון, הוותרן, נובע מאותו צד באישיות שלנו שאיננו אוהב לנהל קונפליקטים בינאישיים ועל כן, יעדיף לוותר לאחר ולשמור על יחסים נעימים וחבריים, גם אם במחיר הקרבת היעדים שלו. הימצאות בסיטואציה של עימות וניגוד עניינים נתפסת בעיניו כשלילית ואינה נוחה לו ועל כן יקריב ויוותר ממטרותיו, ולו למען תחושת השלום והחברות, משמע I Lose – You Win. הסגנון הוותרן הוא בעל גישה שהיא כנראה הנכונה לניהול מערכות יחסים אישיות, אך מעט פחות לעולם העסקי, בו עלינו בסופו של יום לנהל עסק כלכלי ומצליח המשיג את יעדיו.
קיים גם טיפוס קיצוני מזה, הנמנע, שעצם ההימצאות בקונפליקט מהווה איום עבורו ולכן מלכתחילה הוא ינסה בכל דרך להימנע ולהתרחק מהסיטואציה עצמה. משמע, הנמנע כלל לא יגיע למעמד של ניהול מו”מ, והצדדים יוותרו בהכרח עם תוצאה מובהקת של I Lose – You Lose.
הסגנון השלישי, שדי נפוץ בתרבויות מסוימות, הוא של הנושא והנותן האסרטיבי והתחרותי עד כדי כוחני. הוא נוטה להתבונן על תהליך המו”מ כתהליך שבו עליו להוכיח את צדקתו ולשכנע את האחר שדרכו היא זו שצריכה להכריע. הוא נכון להיאבק על כך בחומרה, גם אם משמעות הדבר היא פגיעה בצד השני, במטרותיו או רגשותיו. לכן, התהליך שייצר במו”מ יהיה ניסיון לכופף את האחר ככל שניתן אל עבר מטרותיו הוא, כשהוא בעל רמת מוכנות נמוכה מאוד, אם בכלל, לוותר באי אילו מהסוגיות שעל שולחן הדיונים. סגנון תחרותי שכזה עשוי להיות אפקטיבי מאוד עבור הנושא ונותן בעסקאות חד פעמיות בעלות אופי מיקוחי שלאחריהן, לא צפויים יחסים עסקיים בין הצדדים. תחת נסיבות מסוג זה, מירב המיקוד אכן בהשאת התוצאה באופן חד צדדי, משמע I Win – You Lose.
מאידך, אם נבוא עם גישה תחרותית ודיכוטומית מעין זו למערכת יחסים עסקית, שאמורה לקיים עצמה לאורך זמן ולייצר שיתוף פעולה מתמשך, אזי שגם אם נהיה נושאים ונותנים מאוד מיומנים ונצליח לשכנע האחר לסגור עסקה שנוטה באופן משמעותי לטובתנו, דומה שיהיה סיכוי גבוהה מאוד שהעסקה תיכשל בעת ביצועה ושההסכם לא יחזיק מעמד.
נותרנו אם כן, עם שני הסגנונות הנפוצים יותר בעולם המו”מ העסקי, הפשרן ומשתף הפעולה. מה ההבדל ביניהם?
רובנו נוטים לטעות בקונספציה שהסכם פשרה הוא הסכם שנכון תמיד, שבהכרח מיטיב עם הצדדים ומוביל אותם לתוצאת Win –Win שהאי אם התפשרנו, באנו זה לקראתו של זה ויצרנו פתרון מנצל. אך לא כך הדבר. הסכם פשרה משמעו שאת מרבית הקונפליקטים סביב השולחן אנו פותרים על דרך האמצע, ה”חלוקה”. דהיינו, אם יש בינינו פער של ארבע יחידות מידה (כסף, זמן או כל משאב אחר), נחלק את הפער באופן שכל אחד יספוג +/- 2 יחידות מידה לעומת מה שתכנן, וכך נגיע להסכמה. היתרון המשמעותי של גישה זו, בכך שהיא אכן מאפשרת להגיע להסכמה תוך זמן קצר יחסית. יהיו גם מקרים בהם הפשרה אכן תהיה פתרון סביר ובר קיימא לשני הצדדים. מאידך, ישנו החיסרון המשמעותי של גישה זו, והוא שתיתכן סגירת עסקה שהיא איננה בהכרח העסקה הטובה ביותר שיכולנו לסגור בנסיבות העניין. כלומר, ייתכן שקיים פתרון אחר, יצירתי יותר, המייצר חליפין בין אלמנטים שונים בעסקה, וכך מביא בסופו לתוצאה המשיאה את התועלות של שני הצדדים.
על מנת להגיע לפתרון האופטימאלי כאמור, מה שאני מכנה “גשר האופטימיזציה”, עלינו לחקור את כלל האלמנטים המרכיבים את הקונפליקט, לזהות את הפערים, להבין את הרציונאל העסקי והאילוצים המייצרים את הפערים, ולחפש את יחסי החליפין בין האלמנטים השונים כך שבסופו של התהליך, כל אחד מהצדדים יקבל את הדברים החשובים לו ויוותר על אלו שפחות מהותיים עבורו.
על מנת להמחיש את האמור לעיל נניח שישנם שני איכרים שכנים הרוצים לחרוש את אדמתם ולרשותם עומד רק פר אחד. כל אחד מהאיכרים נדרש לפר בחודש הקרוב, למשך כל החודש, על מנת שיוכל לחרוש אדמתו ולהכינה לתוצרת. לאחר חודש זה, פגה החשיבות העניין. לפי הסגנון הפשרני, סביר שכל אחד מן הצדדים ינסה להסביר את הצרכים שלו, לשכנע שאדמתו שלו צפויה להפיק יותר תועלת מן הפר, ומדוע עליו לקבל את הפר ולא השני. בסופו של תהליך, סביר שיגיעו ליתרון לפיו כל אחד יקבל את הפר לשבועיים מתוך החודש או שיחצו את הפר לשניים… בשני המקרים, נקבל תוצאה של I lose – You Lose שכן איש מהשניים לא יצא עם אדמה חרושה במלואה בזמן הנתון.
לעומת זאת, לפי סגנון משתף הפעולה, הצדדים ידונו בצרכים של כל צד ובפוטנציאל היבול של האדמות ולבסוף יגיעו להסכמה שעל הפר לעבוד באדמה בעלת פוטנציאל היבול המרבי, ושאת היבול שתפיק אותה אדמה יחלקו ביניהם האיכרים באופן כלשהו.
באופן דומה, אם נחפש דוגמא פשוטה מהעולם העסקי, נניח שיש קונה א’ שמוכרח לרכוש פריט מסוים מספק ב’, והוא יודע שהמחיר הגבוהה ביותר שיוכל לשלם הוא 50 ₪. ספק ב’ לעומתו, עשה אף הוא הכנה, הוא מאוד מעוניין בעסקה שנחשבת עבורו אסטרטגית, אך אינו רוצה לרדת מתחת ל- 80 ₪, שהרי פירושו שחיקת אחוזי הרווח הנהוגים אצלו.
במקרים רבים של מו”מ, הנטייה של הצדדים תהיה לייצר דיון סביב עמדותיו של כל צד. המוכר יסביר שאינו יכול לרדת מתחת למחיר השוק, שהוא מפסיד במחיר הנמוך מ- 80, שאין לו אישור וכיוצ”ב. הקונה מאידך יטען שיש לו מגבלה תקציבית, הצעה מתחרה זולה יותר וכו’. אם הצדדים מאוד מעוניינים בעסקה, סביר שהיא תיסגר במחיר שנע בין 60 ל- 70 ₪ (איפה בדיוק תיחתך הפשרה, זה כבר תלוי בכישורי המו”מ של הצדדים ומאזן הכוחות ביניהם). ואמנם יתכן שהמחיר שייסגר, 60, 65 או 70, אכן יהיה מחיר סביר שיאפשר לצדדים לייצר תועלת מהעסקה, דהיינו תוצאה של I Win Some, I Lose Some – You Win Some, You Lose Some. אולם ייתכן גם מצב נתונים קשיח יותר, בו תוצאה מעין זו אכן תהווה Lose למוכר שמבחינתו המחיר הוא מחיר הפסד, וגם Lose לקונה, שמבחינתו המחיר גבוה מהתקציב, או שאינו מאפשר לו להיות תחרותי מול מתחריו בשוק.
בגישה של שיתוף הפעולה לעומת זאת, ישקדו הצדדים בשיח עסקי על הבנת האילוצים והצרכים של כל אחד ואולי אף ישתפו במגבלות ובמודלים העסקיים שלהם. הם ייצרו לימוד הדדי ויחפשו אלמנטים להרחבת תחום העסקה כדוגמת תנאי תשלום, היקפי רכישות, פוטנציאל לרכישות מוצרים נוספים או כל אינטרס אחר אשר יוכלו באמצעותו לסחור ולגשר בדרכים אלטרנטיביות, על הפער שבין ה- 50 של הקונה ל- 80 של המוכר.
אכן יתכנו בהחלט מקרים בהם לא תהיה ברירה וגם לאחר שיהפכו כל אבן אפשרית יוותרו הצדדים למו”מ כשבפניהם פער אותו יהיה צורך לחצות, אך אל להם למהר להגיע לפתרון כזה בטרם עת.
מה שחשוב הוא שנפנים כי במשא ומתן, המטרה איננה להגיע להסכם מהר ככל שניתן, אלא להגיע להסכם הטוב ביותר שניתן. ולשם כך, עלינו להגיע לשולחן המו”מ עם נכונות ומסוגלות לחוות קונפליקט, לשהות בו ולאפשר זמן לצדדים לחקור את הנתונים ההדדיים המקיימים את הקונפליקט, על מנת לחשוף ולהבין כל אחד את עולמו של האחר ולאתר את אותה תוצאה המשיאה את התועלות מצד אחד, ואינה מותירה כסף על השולחן מן הצד השני.
על הכותבת: עו”ד יעל צרויה הינה בוגרת תואר ראשון במשפטים מאוניברסיטת בר אילן, ו-MBA במנהל עסקים מטעם אוני’ תל אביב. עו”ד צרויה חברה בלשכת עורכי הדין בישראל. לעו”ד צרויה כ- 15 שנות ניסיון בתחום הרכש, כולל רכש בינלאומי בארגונים גדולים ומובילים במשק הישראלי. בתפקידה האחרון כיהנה כדירקטור בתחום רכש ופיתוח עסקי בחברת הייטק מובילה בשוק. לפני כן, ביצעה תפקידים דומים ברכבת ישראל – ראש מחלקת רכש בינלאומי, ובקומברס – בתפקיד מוביל באסטרטגיית הרכש. עו”ד צרויה הינה מנחה מובילה בתחום מיומנויות המו”מ והרכש בהמי”ל.
